Gorki ukus poslastice

1/1

Iza neobičnog naziva Häagen-Dazs koji – po rečima samog tvorca – ne znači ništa, ali dobro zvuči, stoji jedan od najpoznatijih brendova sladoleda na svetu.
Međutim, kao i u svakoj povesti o preduzetništvu, iza velikih brendova odvijala se istorija malih, porodičnih biznisa koji su se razvili iz ideje i na snazi vere i rada jednog preduzetnog pojedinca.

Kada je 60-ih godina prošlog veka, poljski emigrant Ruben Mattus počeo da prodaje sladoled po originalnoj porodičnoj recepturi, i to samo u odabranim prodavnicama u Njujorku, pod brendom tajanstvenog imena mogla su da se kupe samo tri ukusa: vanila, čokolada i kafa.

Ono što je unelo razliku u ponudu na tada malom tržištu bilo je insistiranje da čokolada od koje se sladoled pravi bude crna čokolada iz Belgije, a vanila – sa Madagaskara. Pedantnost i insistiranje na kvalitetnim sastojcima dali su, u krajnjem ishodu, „karakterističan i bogat“ ukus Häagen-Dazs sladoledu, što je, sasvim prirodno, privuklo i stvorilo veliki broj vernih mušterija.

Svetsku popularnost i prisustvo na više od 70 tržišta u svetu, Häagen-Dazs, zapravo, duguje promišljenoj poslovnoj odluci svog tvorca, koji je 1983. pristao da brend proda korporaciji The Pillsbury Company, koja je 2001. prešla u vlasništvo jedne od najvećih konditorskih korporacija u Americi – General Mills.

Tako je 2007, posle skoro 90 godina, Häagen-Dazs stigao i u zemlju porekla svog tvorca – Poljsku. Međutim, romantična povest Häagen-Dazs brenda, u Poljskoj je, izgleda, ozbiljno uzdrmana.

Od tri ekskluzivne franšizne prodavnice, trenutno radi samo jedna.

U početku, distribucija sladoleda je poverena lokalnoj kompaniji Salesmen Polska, koja je trebalo da razvije prodajnu mrežu i podigne svest o brendu. – U 2010, kada sam završio svoj deo projekta, proizvod je mogao da se kupi u oko 300 prodavnica, a brend je dobio i prestižnu nagradu Superprodukt Świata Kobiety – kaže Tomasz Jesionek iz komapnije Salesmen Polska.

Plan razvoja je bio ambiciozan. Kompanija je želela da pokrene od 30 do 50 franšiznih jedinica za prodaju sladoleda. U najboljem scenariju, planirano je da se otvori do 150 prodavnica na „najprestižnijm lokacijama“. Iako do prodaje prvih franšiza nije morala da čeka dugo, kompanija, jednostavno, nije uspela da ostvari planove.

Tri radnje su otvorene u Varšavi. Od samog početka dve su poslovale s dobitkom, a treća je, zbog nesretnog izbora lokacije, ubrzo zatvorena. Međutim, nedavno je i jedna od preostale dve morala privremeno da „zatvori vrata“, jer se tržni centar u kom je smeštena – renovira. Neizvesno je da li će primalac franšize uspeti da dobije prostor po istim uslovima zakupa.

Niz otežavajućih okolnosti se tu ne završava. Recimo, sam uslov za pristup franšiznoj mreži se tokom vremena promenio – investicija za pokretanje Häagen-Dazs franšize je postala suviše visoka za lokalne preduzetnike. Da bi otvorio klasičnu prodavnicu od 60 kvadratnih metara, potencijalni primalac treba da izdvoji najmanje 125.000 evra. Iako Häagen-Dazs ne naplaćuje redovne naknade ili naknade za marketing, samo za ulaznu naknadu treba izdvojiti 25.000 evra.

– Moram da priznam da su Häagen-Dazs sladoledi među najboljima na tržištu, jer se još uvek prave po tradicionalnim receptima, sa jajima i slatkom pavlakom. Iskreno, i sam s vremena na vreme kupujem njihov sladoled – kaže Radoslaw Charubin, vlasnik Lody Bonano, poljske konkurentske kompanije koja takođe proizvodi sladoled i poslovanje širi kroz franšizu. – Cena, međutim, deluje zastrašujuće za prosečnog potrošača – dodaje on.

Čak ni cena najjeftinijeg Häagen-Dazs sladoleda nije dovoljno niska – za sladoled na štapiću treba izdvojiti oko 2,5 evra, što je, doduše, samo nešto više u odnosu na druge poznate brendove, ali je ipak tri puta skuplje od prosečne cene za sladoled te vrste.

***

Previsoka cena proizvoda i manjak sluha za specifične uslove lokalnog tržišta, zaista mogu da budu odlučujući faktori za neuspeh koncepta. Ponekad ni reputacija, ni veličina, ni snaga sistema nisu dovoljni za održanje poslovanja i nije mali broj sistema koji se na kraju povuku. Nažalost, kod ovakvih slučajeva, veliki brendovi retko da osete bilo kakav značajniji potres. Ipak, gubitak makar i najmanjeg tržišta, trebalo bi da bude opomena i poziv na preispitivanje i prilagođavanje koncepta uslovima baš tog i takvog tržišta.

Izvor: Franchising.pl

Autor

Nataša Bogojević

saradnik